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Gemeinsam mehr erreichen

Die Notwendigkeit zur Spezialisierung nimmt im IT- und Paper-Output-Markt beständig zu. Die Computer Compass Gruppe sieht sich durch ein hohes Maß an Zusammenarbeit gut aufgestellt für kommende Herausforderungen.

Herr Henniges, die Compass-Gruppe hat in diesem Jahr 20-jähriges Bestehen gefeiert und, wenn man die vergangenen Jahre betrachtet, eine beachtliche Entwicklung hingelegt. Wie sieht die Zukunft der Gruppe aus? Welche Ziele haben Sie sich gesteckt?

Dirk Henniges, Geschäftsführer der Computer Compass Gruppe, weiß nicht nur, dass die Gruppe für den harten Wettbewerb gerüstet ist, sondern auch, wo es noch Entwicklungsbedarf gibt.
Dirk Henniges, Geschäftsführer der Computer Compass Gruppe, weiß nicht nur, dass die Gruppe für den harten Wettbewerb gerüstet ist, sondern auch, wo es noch Entwicklungsbedarf gibt.

Dirk Henniges, Geschäftsführer der Computer Compass Gruppe, weiß nicht nur, dass die Gruppe für den harten Wettbewerb gerüstet ist, sondern auch, wo es noch Entwicklungsbedarf gibt.Wir haben das Ziel, vor allem in unseren Kernkompetenzen noch besser zu werden. Das sind zum einen unsere Einkaufsprozesse, die wir sehr früh auf die vollständige elektronische Abwicklung zwischen unseren Häusern, der Zentrale und unseren Lieferanten ausgerichtet haben. Hier haben wir noch erhebliches Potential, Mehrwerte für alle an dieser Prozesskette Beteiligten zu generieren. Zum anderen wollen wir selbstverständlich unsere fachliche Zusammenarbeit am Markt weiter stärken. Zwischen den IT-Systemhäusern haben wir für den IT-Markt ein beispielhaftes Instrument der Zusammenarbeit. Das jeweilige Haus steht als Kompetenzcenter mit seinen Leistungen jedem anderen Kollegen zu klar vereinbarten Verrechnungspreisen zur Verfügung. Damit sind alle Unternehmen in der Lage, auch komplexe Lösungen bundesweit anzubieten. Als einheitliche Basis dazu dient unsere ITSM (IT Service Management)-Software. Diese verbindliche Art der Zusammenarbeit ist im IT-Markt beispielhaft. Im Bereich unserer Paper Output Management (POM)-Spezialisten ist eine solche Zusammenarbeit bereits seit vielen Jahren eine Selbstverständlichkeit und zum Teil durch Hersteller- und Lieferantenvereinbarungen organisiert. In diesem Bereich haben sich alle unsere Unternehmen entschlossen, gemeinsam in eine spezielle Softwarelösung zu investieren, um sich vertrieblich vom Wettbewerb abzugrenzen und um den Kunden weitere Mehrwerte zu liefern. Unser oberster Grundsatz bleibt weiterhin: Wir tun zentral alles das, was das regionale oder individuelle Geschäft unserer Häuser und damit auch das unserer Lieferantenpartner besser und erfolgreicher macht.

Welche Entwicklungen beobachten Sie im Paper-Output-Markt? Und welche Auswirkungen haben diese?

Zunächst die gute Nachricht: Das vertraglich gebundene Volumen und vor allem der Umsatz mit dem Druck- und Kopierüberhangvolumen steigt massiv. Unsere POM-Unternehmen sind zunächst der Sieger in dieser ersten „Schlacht“ um den Markt des Druckvolumens. Die IT-Systemhäuser aber kontern mit ständig verbesserten und zunehmend ernst zu nehmenden Vertrags- und Abrechnungsarten. Unsere Häuser haben den entscheidenden Vorteil, von beiden Seiten schneller als andere lernen zu können, da der Austausch zu Vertriebs- und Absatzmethoden eine zentrale Aufgabe unserer Gruppe ist. Dieses Gegenspiel der Konzepte im Markt führt allerdings zu einem in diesem Bereich noch nie dagewesenen Margenverfall. Für unsere POM-Spezialisten bedeutet das, sie müssen ihre gegenwärtige Stärke nutzen und noch schneller lernen, zusätzliche Leistungen zu etablieren und abrechenbar zu machen. Wir werden das gemeinsam besser leisten als andere.

Was erwarten Kunden heutzutage vom Handel und welche Voraussetzungen müssen Händler erfüllen, um diesen Erwartungen gerecht zu werden? Wie kann sich der Händler differenzieren? Wie wichtig sind in diesem Zusammenhang Themen wie Spezialisierung, Flottenmanagement oder E-Procurement?

Die Notwendigkeit zur Spezialisierung nimmt im gesamten IT-Markt, zu dem zähle ich natürlich auch den Markt für Drucklösungen, erheblich zu. Gerade diese Marktentwicklung ist es aber auch, die unseren POM-Spezialisten zunehmend Chancen ermöglicht. Die Kundenanforderungen wachsen rasant. Wir haben dafür eine Softwareentwicklung in Auftrag gegeben, die es unseren Häusern ermöglichen wird, sich vom Markt abzusetzen. Flottenmanagement, Accounting oder E-Procurement-Lösungen gibt es bereits seit einiger Zeit – entscheidend wird sein, sie vermarkt- und abrechenbar zu machen. Dazu haben wir bereits erhebliche Anstrengungen unternommen. So haben wir im vergangenen Jahr eine extra Trainingsserie aufgelegt, die unsere technischen Mitarbeiter darin schult, neue Leistungen zu argumentieren und zu verkaufen. Wir haben dazu unseren Leistungskatalog in der ITSM-Software erheblich um POM-Leistungen erweitert und damit schon bemerkenswerte Erfolge erzielt.

Weitere Voraussetzung im POM-Handel ist die unbedingte Erhöhung der Investitionen in unser Personal. Wir müssen die IT-Kompetenzen unserer Mitarbeiter erhöhen und die guten Kräfte mit angemessenen Personalführungssystemen halten. Die Ausbildung von Nachwuchs und die Professionalisierung der Personalführung müssen zur unbedingten Chefsache werden. Wir haben auf unserer Novembertagung weitere gemeinsame Investitionen in diesem wichtigen Bereich beschlossen.

Was könnten weitere Investitionen im Bereich Personal sein?

Strategisches Personalmanagement ist in mittelständischen Unternehmen im Vergleich zu Großunternehmen schlecht gelöst bis überhaupt nicht vorhanden. Wir haben im ablaufenden Jahr die Compass Akademie gegründet und geben dort 21 Mitarbeitern die Möglichkeit, einen berufsbegleitenden Bachelor-Studiengang zu absolvieren. Ergänzt wird das Studium mit begleitenden Seminaren und mit Praktika in der Industrie. Das ist eine gemeinsame Investition von über 700 000 Euro in die Nachwuchsarbeit. Aber nur gut ausbilden reicht nicht. Später muss auch gut geführt und entwickelt werden. Dazu werden wir im nächsten Jahr weitere gemeinsame Schritte gehen.

www.compassgruppe.de

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