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„Bloß der Sohn zu sein, genügt nicht“

Allein die familiäre Verbundenheit reicht für eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge nicht aus. Doch strukturierte Konzepte für solche Veränderungsprozesse sind rar, weiß Wilhelm Höltmann von der Unternehmensberatung LüdersPartner.

Herr Höltmann, seit vielen Jahren beraten Sie familiengeführte Fachhandelsunternehmen und unterstützen diese in schwierigen Veränderungsphasen. Welche Erfahrungen haben Sie in puncto Nachfolge gesammelt?

„Die Frage der Nachfolge ist auch eine kritische Frage über die Zukunft der Firma“, sagt Wilhelm Höltmann von der Unternehmensberatung LüdersPartner.
„Die Frage der Nachfolge ist auch eine kritische Frage über die Zukunft der Firma“, sagt Wilhelm Höltmann von der Unternehmensberatung LüdersPartner.

Der Wunsch nach einem Nachfolger aus der Familie und dem Erhalt der Firma im Familienbesitz ist stark ausgeprägt. Hier geht es immer auch um ein Lebenswerk und Familientradition. Ist ein Nachfolger vorhanden, sollte für die Übergabe ein Umsetzungs- und Zeitplan vereinbart werden, der die Lebensziele und Erwartungen angemessen berücksichtigt. Ausbildung oder berufliche Erfahrung außerhalb des Familienbetriebes und danach die schrittweise Übernahme von Verantwortung und das Finden seiner Rolle im Unternehmen helfen – und sind wichtig für den Nachfolger. Bloß der Sohn des Familienpatriarchen zu sein, genügt nicht. Auch eine gemeinsam entwickelte Zukunftsstrategie für das Unternehmen ist bei solchen Übergängen sehr nützlich. Als gemeinsames Handlungskonzept macht es die Veränderungen auch Mitarbeitern gegenüber erklärbar und dient als Zielkonzept bei unterschiedlichen Auffassungen zu Vorgehen und Maßnahmen. Die einmal verabredete Strategie bewahrt zwar nicht vor notwendigen Auseinandersetzungen im Alltag, kann in derartigen Fällen aber als übergeordneter Maßstab und Richtschnur helfen.

Ist den meist mittelständischen Händlern die Bedeutung einer aktiven Gestaltung der Nachfolge bewusst?

Viele wünschen sich zwar einem Nachfolger aus der Familie. Ansätze, aktiv und systematisch etwas dafür tun, erkenne ich eher wenige. Die Frage der Nachfolge ist auch eine kritische Frage über die Zukunft der Firma: Sehen die Kinder Sinn darin, sich zu engagieren, wirft die Firma ausreichend Gewinn ab, welche Rolle soll der Nachfolger in der Übergangszeit spielen, wann will der Senior die Firma definitiv übergeben und kann er überhaupt loslassen? Familiäre Verbundenheit ist nicht ausreichend, um die Nachfolge in einem zielführenden Prozess zu gestalten. Viele „Kinder“ als Nachfolger werden auf diesem Wege eher frustriert und enttäuscht.

Welche Risiken und Herausforderungen gehen mit einer Unternehmensübergabe einher?

Schwierig und für beide Seiten unbefriedigend kann es beispielsweise werden, wenn der Nachfolger nicht wirklich interessiert ist, sondern diesen Weg nur aus Verbundenheit oder manchmal auch aus Bequemlichkeit wählt, wenn er keine ausreichende Erfahrung außerhalb des Familienbetriebes sammeln konnte, oder ihm kein eigener Platz im Unternehmen eingeräumt oder zugetraut wird. Das führt zu Enttäuschungen und Frustration. Auch wird bei Konflikten häufig nicht ausreichend genug zwischen Auseinandersetzungen betrieblicher und privater Natur getrennt. Und nicht zuletzt ist die Nachfolge heute mehr denn je ein Generationenthema, denn die Nachfolger-Generation sieht viele Dinge grundlegend anders.

Wie lässt sich eine Übergabe dennoch erfolgreich gestalten?

Unternehmern rate ich rechtzeitig damit anzufangen, den potenziellen Nachfolger konsequent und zielgerichtet an das Thema und damit verbundenen Chancen und Herausforderungen heranzuführen. Informationen und Unterstützung gibt es bei spezialisierten Anwälten, dem eigenen Steuerberater und mit der Materie vertrauten Beratern, aber auch bei Banken, die aufgrund der Basel-Kriterien häufig danach fragen, aber auch in Internetforen der Mittelstandsvereinigungen.

Generell sollten Unternehmer den Prozess langfristig mit externen Beratern als Moderatoren angehen und dabei die Nachfolger frühzeitig einbinden. Für die geplanten Übergangsschritte mit wachsender Verantwortung für den Nachfolger (und gleichzeitigem Rückzug des Seniors) ist ein Zeitplan wichtig. Dazu gehören auch ein fester Endzeitpunkt mit symbolischer Staffelübergabe an den Nachfolger vor den Mitarbeitern und ein erkennbarer Rückzug des Seniors aus dem aktiven Geschäft. Auch bei Themen wie Mitarbeiterführung und -entwicklung sollte der Nachfolger frühzeitig eingebunden werden; schließlich muss er sich Autorität verschaffen und Vertrauenspersonen im Unternehmen finden. Eine wichtige Rolle spielen zudem rechtliche Aspekte, da bei Fehlern bedeutende finanzielle Risiken drohen. Für juristische Fragen gibt es gute Anwälte, die sich auf diese Themen spezialisiert haben. Eine Investition, die sich lohnt.

Damit keine Unsicherheiten, Zweifel oder Unstimmigkeiten auftreten und sich verfestigen, ist vor allem eine aktive und offene Kommunikation direkt zwischen den Beteiligten – und nicht über vertraute Mitarbeiter – entscheidend für den Erfolg. Um den regelmäßigen Austausch zwischen Senior und Nachfolger aber auch die Transparenz für die Mitarbeiter zu gewährleisten, gehört dazu auch ein abgestimmter und immer wieder angepasster Kommunikationsplan. Der Nachfolger sollte frühzeitig in die Vorstellungen zur Zukunft des Unternehmens einbezogen, Sorgen oder Unsicherheiten nicht versteckt und Probleme und Spannungen offen angesprochen werden. Um mit allen Beteiligten immer wieder zu kommunizieren, empfiehlt es sich, ausreichend Zeit auch außerhalb des Firmenalltags einzuräumen. Gemeinsames Handeln – im Sinne der vereinbarten Strategie – entsteht erst durch einen offenen und konstruktiven Dialog, den dabei getroffen Vereinbarungen und deren erfolgreicher Umsetzung. Dies sichert letztlich auch die notwendige Vertrauensbasis zwischen Senior und Nachfolger, die Übergabe an den Nachfolger und damit eine erfolgreiche Zukunft der Firma.

www.luederspartner.de

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