Statthalter oder Gestalter?
- 25.02.2014
- Markt + Service
- red.
Das eigene Unternehmen einem Nachfolger zu übergeben, bedeutet Einfluss und Kontrolle über sein berufliches Lebenswerk zu verlieren. Entscheidungsfreiheit und Einflussmöglichkeit bilden einen wesentlichen Teil der Identität als Unternehmer. Sich davon zu trennen, fällt schwer. Vor allem, wenn das Unternehmen auch künftig das eigene Einkommen sichern soll. Das kann nur funktionieren, wenn Sie zu dem Nachfolger sehr viel Vertrauen haben. Vertrauen entsteht jedoch nur dann, wenn man sich der Person, seiner Kompetenz, Loyalität und persönlichen Ziele sicher ist. Im Folgenden finden Sie Hinweise, worauf Sie bei Auswahl und Aufbau eines Nachfolgers achten sollten.
Fangen Sie frühzeitig an: Egal ob Sie an einen Nachfolger aus der Familie, dem Mitarbeiterkreis oder einen externen Manager denken oder auch mehrere unterschiedliche Optionen möglich sind, fangen Sie frühzeitig an, Alternativen abzuwägen und infrage kommende Personen zu prüfen. Vertrauen und Sicherheit aufzubauen, braucht Zeit.
Legen Sie Ihr Anforderungsprofil fest: Wohin soll sich das Unternehmen in den nächsten Jahren entwickeln? Wie sieht die Strategie dafür aus? Was werden die Herausforderungen für Ihren Nachfolger sein und welche Kompetenzen muss er dafür mitbringen? Diese Fragen sollten Sie für sich beantworten und in einem schriftlichen Anforderungsprofil, das den entscheidenden Maßstab für die Nachfolgersuche bildet, zusammenfassen.
Wie viel Gestaltungsspielraum wollen Sie gewähren? Suchen Sie einen Statthalter oder Gestalter? Wie schnell wollen Sie loslassen? Wie sieht Ihre Berufs- und Lebensplanung aus? Das Maß an gewünschter und zugelassener Eigenständigkeit ist wesentlicher Teil des Anforderungsprofils und des Erfolgspotenzials für den Nachfolger.
Stellen Sie diese Überlegungen nicht alleine an. Suchen Sie sich einen Sparringspartner, mit dem Sie diese Fragen offen diskutieren können und der sie aktiv im Auswahlprozess begleitet. Nach diesen Vor-überlegungen besteht der nächste Schritt darin, mögliche Kandidaten zu identifizieren und auf Eignung zu prüfen.
Auch hier gilt: Beginnen Sie frühzeitig, damit Sie nicht unter Zeitdruck geraten. Aus unseren Erfahrungen können wir sagen: Der ideale Nachfolger existiert (noch) nicht. Jemanden, der aus dem Stand heraus das erforderliche Wissen und die Kontakte, die Anschlussfähigkeit an Ihre Unternehmenskultur, das Standing im Unternehmen und die Führungskompetenz mitbringt, wird es wahrscheinlich nicht geben. Was Sie jedoch finden können, ist einen Kandidaten, der das Zeug hat, in die Aufgaben hineinzuwachsen.
Potenzialeinschätzungen gehören jedoch zum Anspruchsvollsten, das es in der Personalbeurteilung gibt. Schließlich geht es nicht nur darum, zu beurteilen was jemand heute kann, sondern wohin er sich künftig entwickeln kann. Wir empfehlen, bei der Potenzialbeurteilung professionelle Beratung und Methoden in Anspruch zu nehmen. Der persönliche Eindruck ist wichtig, aber reicht nicht aus. Gemeinsame Interessen, Überzeugungen und Sympathie sind wichtige Voraussetzungen für ein gutes persönliches Miteinander. Doch die Kompetenzen für die Unternehmensführung sind dadurch nicht ausreichend erfasst.
Leider sagen auch Zeugnisse und Referenzen oft mehr über den Bewertungsmaßstab des Beurteilenden als über die Qualitäten des Beurteilten aus. Sie gehören als ein Baustein zur Eignungsbeurteilung dazu, sind aber auch mit Vorsicht zu behandeln.
Ausführliche Gespräche mit dem Kandidaten sind die wichtigste Grundlage für Personalentscheidungen. Führen Sie sie professionell und zielführend. Legen Sie vorher zentrale Fähigkeiten fest, über die Sie Klarheit gewinnen wollen. Fragen Sie strukturiert nach, ob er diese Fähigkeit schon zeigen musste, was das Ergebnis war und wie er es bewertet. Fragen Sie, ob er heute wieder so vorgehen würde, und vergleichen seine Vorgehensweisen mit dem, was Sie in Ihrem Unternehmen für möglich und wünschenswert halten. Wenn Sie die wichtigen Fähigkeitsbereiche konsequent abfragen, führen Sie ein Interview mit hoher Aussagekraft.
Trotz aller Bemühungen wird es einen blinden Fleck in Ihrer Beurteilung geben, der zu groß ist, um ihn zu ignorieren. Dieser blinde Fleck ergibt sich einerseits aus der Subjektivität jeder Beurteilung, andererseits daraus, dass nicht alle relevanten Aspekte auf traditionelle Art geprüft werden können. Das ist der Grund für die große Unsicherheit nicht nur bei der Bestimmung eines Nachfolgers, sondern allgemein bei vielen Stellenbesetzungen im Mittelstand.
Um möglichst alle relevanten Eignungs- und Potenzialaspekte effizient und zuverlässig zu erfassen, braucht es professionelle Instrumente und Verfahren. Es gibt heute sehr aussagefähige Assessement-Verfahren und Personaltests für berufsbezogene Kompetenzen, Motive und Fähigkeiten. Diese werden unter anderem bei Fragen des Personalmarketings, der Auswahl und Integration neuer Mitarbeiter sowie der Entwicklung und Karriereförderung eingesetzt. Professionelle Unterstützung kann schon bei der Ausarbeitung eines Anforderungsprofils nützlich sein. Als Sparringspartner stellt der professionelle Berater manches Wunschdenken infrage. Experten in der Eignungs- und Potenzialanalyse können mit Ihren Instrumenten und Verfahren zu Erkenntnissen und Einschätzungen gelangen, die mit herkömmlichen Vorgehensweisen nicht möglich sind – und das auf eine Art und Weise, die auch von den Kandidaten gut angenommen wird. Professionelle Berater nutzen dabei Methoden, die mit wissenschaftlichen Methoden entwickelt wurden und deren Qualität überprüft ist. Und manchmal entdecken sie sogar Potenziale, an die Sie gar nicht gedacht haben.
